24 juillet 2024 5 défis de gouvernance à surmonter

5 défis de gouvernance à surmonter pour solidifier votre organisation

Peut-être le saviez-vous déjà, mais sachez que la majorité des événements grand public et près de 50 % des attractions touristiques sont des organismes à but non lucratif. Ce type de structure comporte son lot d’avantages et d’enjeux.

Avec l’existence d’un conseil d’administration à la tête de l’organisme, la gouvernance devient rapidement l’un des défis récurrents des équipes. La fin de la pandémie a été pénible pour plusieurs et depuis quelques mois, l’actualité rapporte que nombre d’événements et d’attractions trouvent les temps difficiles. Les organisations qui évoluent dans ce contexte démontrent à quel point un conseil d’administration solide et bien organisé constitue un outil pour leur développement.

L’objectif principal de ce texte est de fournir un contexte aux principaux défis propres à la gouvernance dans le milieu des événements et des attractions.

Nous souhaitons aussi introduire certains des éléments qui seront abordés dans les prochaines formations sur la gouvernance proposées par Événements Attractions Québec et présentées par Espace OBNL, notamment au sujet du fonctionnement d’un conseil d’administration ainsi que des rôles et responsabilités de ses membres. Pour en savoir plus, consultez notre calendrier des formations.

1. Recrutement des administrateur(-trice)s

La plupart des OBNL touristiques ont à leur tête un conseil d’administration (CA) composé de bénévoles. On compte même une forte proportion pour qui ces bénévoles sont aussi les opérateur(-trice)s d’un festival. Le milieu du bénévolat est en grande mutation, et cela aura des impacts sur les bénévoles qui siègent et siégeront aux CA. Pour maximiser le travail réalisé par le conseil, les bons talents et les bonnes motivations sont nécessaires. Il faut améliorer la profondeur des compétences et de l’expérience à disposition, en attirant des membres aux compétences variées (marketing, finance, gestion, etc.) et qui incarnent différentes perspectives (secteur public, privé, communauté locale).

Lors de la formation, nous verrons les bases d’une structure de gouvernance efficace et mobilisatrice. Nous aborderons également les principes de base du recrutement des administrateur(-trice)s.

2. Gestion des conflits d’intérêts

Tout le monde souhaite que les administrateur(-trice)s soient des personnes du milieu dévouées à la mission. Cependant, nous constatons régulièrement que les intentions de certain(e)s candidat(e)s ne sont pas toujours les plus nobles et qu’elles sont souvent plus personnelles. Sans oublier les personnes qui ne sont pas là pour leurs intérêts personnels, mais parce qu’elles représentent une partie prenante, et qui risquent donc de se retrouver dans une position de conflit de loyauté. C’est pourquoi des politiques claires sont nécessaires, afin de repérer et de gérer les conflits d’intérêts qui impliquent des membres du conseil. Il est aussi très important de promouvoir une culture d’éthique et d’intégrité.

Lors de la formation, nous parlerons des outils et des pratiques qui visent à encadrer et à diminuer les impacts des conflits d’intérêts et des conflits de loyauté.

3. Rôle des administrateur(-trice)s dans la création de revenus

Pour les organisations qui possèdent une direction, la création de revenus relève souvent de la responsabilité des employé(e)s. Pourtant, il existe une panoplie d’éléments qui prennent racine dans la stratégie et les intentions en matière de développement. En effet, toute organisation qui veut accroître ses revenus doit créer une structure et un environnement qui visent spécifiquement à favoriser les discussions. Il est important de préciser qu’ici, on ne fait pas référence à un comité qui vend des billets ou qui cherche de nouvelles commandites. Il est question de créer un comité de revenus qui se penchera sur les éléments de création de valeur, d’occasions de monétisation, de structure numérique porteuse de revenus, etc. Le CA doit prendre en main le développement de l’offre, afin de diminuer la dépendance de l’organisation aux subventions et aux commandites.

Lors de la formation, nous parlerons du rôle du conseil dans la création de revenus ainsi que des outils pour maximiser les revenus autogénérés.

4. Le rôle du conseil d’administration concernant le capital humain

Les employé(e)s et les bénévoles constituent des ressources qui se sont complexifiées depuis les dernières années. La pénurie de main-d’œuvre et les changements d’habitudes des bénévoles ont des impacts majeurs sur les organisations. Le conseil d’administration doit tenir des travaux stratégiques qui visent à atténuer cette pénurie et ses répercussions. Par exemple, il doit se demander : quels efforts allons-nous déployer pour rejoindre les bassins de main-d’œuvre sous-développés? Ou encore : quelle stratégie financière nous permettrait d’améliorer les conditions de travail que nous offrons?

Lors de la formation, nous présenterons les éléments que le conseil doit mettre en place pour disposer d’une vision stratégique et à long terme sur le capital humain.

5. Création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes

Traditionnellement, un conseil d’administration axait ses travaux sur la satisfaction de sa première clientèle : les festivalier(-ière)s ou les visiteur(-euse)s. De nos jours, cela ne suffit plus. Il faut aussi créer de la valeur pour les autres parties prenantes qui sont « intéressées » ou « impactées » par l’organisation et ses opérations. On doit envisager le développement et la vision à long terme du point de vue de l’acceptation sociale des voisin(e)s, en s’assurant que les bailleurs de fonds atteignent leurs objectifs, que le milieu des affaires y trouve son compte, etc. Cette vision de la création de valeur doit également prévoir une communication claire et transparente au sujet des performances et des retombées de l’organisation.

Lors de la formation, nous parlerons de la création de valeur, en plus d’explorer les éléments de vision stratégique qui sont sous la responsabilité du conseil.

Les prochaines années seront remplies de défis majeurs pour les événements et les attractions. En abordant ces défis de manière proactive, les conseils d’administration des OBNL touristiques peuvent améliorer leur efficacité et contribuer à la réussite et à la pérennité de leur organisation.

La croissance, la solidité et le futur sont le résultat d’une gouvernance qui assume son rôle en réduisant les risques et en veillant à la gestion adéquate des ressources.

Nous vous invitons donc à vous donner les outils pour améliorer la gouvernance de vos événements et attractions.

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Écrit par Stéphane Parent, ASC

Stéphane Parent, cofondateur et dirigeant d'ESPACE OBNL depuis 2017, cumule plus de 29 ans d'expérience dans le monde des organismes à but non lucratif (OBNL). Ancien président d'Événement’ciel pendant 15 ans, il a également offert des services et formations en commandite et revenus autogénérés de 2011 à 2017 sous le nom le Concierge Marketing. Pédagogue reconnu, il a enseigné la stratégie, le financement et la commercialisation événementielle à l'ITHQ. Certifié administrateur de sociétés, il a complété le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés de l’Université Laval. Passionné par des sujets tels que la gouvernance, la commercialisation, le financement, le membership, et la gestion d'OBNL, Stéphane partage régulièrement des contenus originaux sur www.espaceobnl.ca.